Disruptie en hoe je er operationeel mee omgaat
Wereldwijd en in alle talen spreken mensen uit dat de wereld aan het veranderen is. ‘Niemand was hier ooit eerder’ hoor je politici en bestuurders uitroepen. De onrust neemt toe. Hebben we het nog wel in de hand? Neen, is het antwoord.
Schimmel en fruitmand is in dat perspectief een vrij statische metafoor: je kijkt naar ziekte in een gezond lichaam als een geïsoleerd verschijnsel. Disruptie gaat een stap verder.
Disruptie is ontwrichting: hard en zacht.
Hard in de zin van ontwrichtende ongelijkheid en onvoorstelbare schade aan onze eigen leefwereld, gewoon omdat we blind zijn voor de gevolgen van wat we doen. Dat is niet alleen in het westen zo, maar ook in het oosten. Technologische doorbraken maken deze ‘harde’ ontwrichting compleet.
Zacht in de zin van sociale ontwrichting, het uit elkaar vallen van constructies die alleen door economisch kapitaal en niet door sociaal kapitaal werden geschraagd (met oplopende werkeloosheid als gevolg), extremisme, radicalisering. De mens is weer op reis.
In die onzichtbare mentale bewegingen ontwikkelt ieder sociaal deelsysteem zichzelf. Per definitie is elk sociaal systeem ‘besmet’ met de ontwikkelingen waar alle sociale systemen deel van uitmaken. De schimmel zit met andere woorden op fundamentele manier in de fruitmand. Dus in onze ecologie, in onze leefwereld, wereldwijd.
Wat zich in elk sociaal deelsysteem afspeelt is enerzijds de eigen common sense over wat zich in de macro-wereld (die nu snel verandert) afspeelt, anderzijds de perceptie van wat zich in eigen micro-wereld, dus in de eigen context, afspeelt. Een perceptie die gevoed wordt door toenemende onzekerheid over baan, pensioen, uitkering, toekomst.
Elk sociaal deelsysteem reageert op eigen specifieke manier op de ontwrichting die nu plaats heeft. En elk sociaal systeem is deel van die ontwrichting, zonder dat wij mensen daar zelf zicht op hebben. Wij kunnen niet naar ons eigen bewustwordingsproces kijken.
De eerste reactie op ontwrichting is altijd reactief, afschermend, beschermend, verdedigend. Je gaat niet vanzelf met disruptie mee. Naarmate disruptie zich meer en meer in de harde werkelijkheid manifesteert en de bestaande sociale ordening meer wordt aangetast, zal disruptie voor de meeste mensen van binnen voelen als onrust of angst, terwijl diezelfde disruptie bij anderen juist het verlangen naar verandering aanwakkert.
Hoe dat mechanisme in ons hoofd werkt, beginnen we nu (meer) te begrijpen. Wij mensen worden ons bewust van de macro-veranderingen en gaan ernaar acteren binnen door identiteit bepaalde sociale structuren. Dat wil zeggen: niet binnen de gemaakte structuren die we landen of organisaties noemen (of ‘failed states’), maar binnen sociale en emergente systemen op micro niveau. Micro’s tellen vervolgens naar macro’s: de nieuwe instituties.
Juist deze toenemende kloof tussen micro en macro is de kern van wat we nu gedragsrisico noemen.
Wat ons mensen te doen staat: de taal en de instrumenten ontwikkelen om te zien wat er nu echt speelt. We moeten alle aspecten van onze gedragsrealiteit – dus van gedragsrisico –in beeld hebben.
Zover is het nog lang niet: we zijn en voelen we ons onderdeel van een beweging waar we steeds minder grip op hebben.
Angstaanjagend hoe we meegesleurd worden
Laten we ons een voorstelling proberen te maken van wat tegelijk speelt.
- We zijn deel van de (veranderings)stroom (Pantarhei, Heraclitus 540 v.Chr., ‘alles stroomt’). We kijken naar ons zelf als draaikolken in een steeds sneller stromende rivier. We zijn immers allemaal onderdeel van die stroom. Je kunt niet niet van die stroom zijn. Het is wat we ecologie noemen.
- We zijn als mensen niet alleen die stroom en beweging zelf, die rivier zelf. We zijn ook de bootjes op die rivier: onze gezinnen, ons werk, de sociale contexten waar we deel van uitmaken. We moeten zien te overleven op die snel stromende rivier: we hebben steeds meer houvast nodig, de veranderingen gaan steeds sneller en in de verte zwelt het geruis van een enorme waterval aan. Nu wordt het onze buitenwereld.
- En we zijn in ons hoofd ook hoofdrolspeler: je moet het uiteindelijk zelf doen. Nu is het psychologie en neurobiologie en onze binnenwereld.
Dan het besef:
Dat je niet naar dit driedimensionale schouwspel moet kijken vanuit het perspectief van de ‘old school’: de generatie van machthebbers die een ander spel gewend waren en nu steeds radelozer worden op die snel stromende rivier in hun boten die helemaal niet voor die snelstromende rivier zijn gebouwd. Maar je moet naar dat driedimensionale schouwspel kijken vanuit de bruisend nieuwe realiteit en de talenten van jonge mensen die zich verheugen op het spel in die snel stromende rivier.
Jonge mensen, millennials bijvoorbeeld, hebben die nieuwe manier van leven en werken al in zich. Voor deze mensen zijn het natuurlijke bewegingen op die snel stromende wildwaterbaan die het leven is geworden.
Het is dat laatste beeld dat we leidend willen laten zijn.
Ja, het is misschien vervelend voor mensen die zich hebben geïdentificeerd met en die succesvol zijn geworden in een tijd met een andere manier van kijken en denken. Het is een onverbiddelijk feit dat die tijd voorbij is.
Leidend willen we laten zijn dat je heel anders naar de nieuwe realiteit moet kijken dan de vorige generaties naar hun realiteit hebben gekeken. In die andere en nieuwe manier van kijken heb je het helemaal niet over schimmel en rot en hoe je die kan bestrijden in klassiek bestuurde organisaties.
Je hebt het over verandering en aanpassing als een stroom die aan de ene kant kosmische en non-lokale eigenschappen heeft en tegelijk lokale, context gebonden eigenschappen. We praten over verandering en beweging als een fundamenteel aspect van ons leven en onze wijze van gewaarworden van dat leven.
Het gaat niet om hoe van buitenaf komende verkeerde intenties zich van binnen kunnen manifesteren als schimmel in de fruitmand. Het gaat wel om hoe effectief je inside-out intentionaliteit als PK’s op de wielen van het economische voertuig krijgt, in je aanpassing aan een steeds sneller veranderende werkelijkheid. Hoe minder succesvol die aanpassing, hoe sneller het rottingsproces (het proces van schimmelvorming) verloopt.
Daarmee voeren we schimmel in als een negatieve reactie op de druk om aan te passen: het mechanisme dat een systeem uit elkaar doet vallen in haar kleinste bouwstenen waardoor het geen systeem meer is.
Nu moet je over de organisatie praten als een levend systeem met open, creatieve verbindingen met haar buitenwereld. In zo’n levend systeem kan schimmel zich niet ontwikkelen: als alles goed gaat, als de organisatie gezond blijft en als de organisatie zijn eigen afweersysteem goed ingericht heeft. Diepzinniger: als de organisatie geleerd heeft om zelf iets te zijn.
