Wat zich nu bij Vivat afspeelt is een enorme kans om te begrijpen wat er zich afspeelt en te leren hoe beide werelden met elkaar uitermate vruchtbaar kunnen samenwerken. De keerzijde is er ook: de onbegrepen dialoog, de verwijdering, de vermoeizaming.
Wat zich bij Vivat ontwikkelt ís gedragsrisico dat zich ontwikkelt. Laat me dat zo duidelijk mogelijk verwoorden:
DNB onderzoekt instellingen waar signalen bestaan die mogelijk betekenen dat de financiële stabiliteit van een onderneming in het geding is, met mogelijke effecten voor de stabiliteit van het financiële stelsel in Nederland als geheel. DNB beoordeelt of de daarmee gepaarde (gedrags-) risico’s wel op adequate wijze worden beheerst. DNB verwachten van instellingen dat zij voortdurend stil staan bij – de effecten van – het eigen gedrag en de eigen cultuur en streven naar voortdurende verbetering op dat vlak.
Je hoeft geen helderziende te zijn om te bedenken dat Nederlandse werknemers van Vivat niet weten of begrijpen waar ze aan toe zijn en dat er intern spanningsbogen ontstaan. Iedereen weet en voelt dat terwijl er nooit echt rechtstreeks en open met elkaar – of alleen met coaches erbij – over gecommuniceerd wordt. Als AFM of DNB die spanningsbogen toch constateren vanuit de interviews die ze houdt, ontstaat een serieus probleem.
Je moet met elkaar communiceren over gedragsrisico, terwijl je beide volkomen verschillende risico-frameworks gebruikt. Volkomen verschillende inzichten over wat goede en slechte verhoudingen – en dus houdingen – zijn in dat systeemdenken. Daarmee hoe begrippen verschillende inhoud kunnen hebben.
Gedragsrisico is een systeemrisico dat ontstaat als een verschil in (ver)houdingen.
Die verschillen komen tot uitdrukking in een verschil in intenties, die weer tot uitdrukking komen in verschillende betekenissen die aan ‘kans x impact’ verhoudingen worden gegeven in het operational risk management. Die verschillen komen ook tot uitdrukking komen in verschillende taal.
Als er ‘common sense’ zou komen in de markt over hoe gedrag en cultuur worden gemeten, krijgen DNB en AFM grip op de gedragsrealiteit van de financiële sector: omdat je dan over objectieve toezichthoudersnormen en markt-benchmarks beschikt. Dan kan de autoriteit zien hoe Vivat onder Chinese leiding andere, betere of minder goede posties heeft dan andere ondernemingen in dezelfde markt.
Het is voor alle partijen een enorme sprong voorwaarts dat je van de subjectieve interviews verlost bent en je kan praten over geconstateerde verschillen in data patronen.
AFM heeft ooit eens geprobeerd om een goed opgezet interviewproces te schalen, maar dat is nooit gelukt omdat gedrag en cultuur niet objectief meetbaar waren. Dat is voorbij: het kan nu wel, het kan schaalbaar en het kan snel en goedkoop.
Businesswise onstaat voor Vivat en Anbang een enorme kans
Het KPI-&-KSI systeemdenken heeft als opbrengst dat je bestuurlijk in control bent.
Geen (gedrags)toezichthouder die je dan nog kan aanspreken.
Veel beter: je kunt businesswise de spanningsboog tussen twee culturen die nu getrokken wordt uitbaten. Je kunt tot unieke marktproposities komen en een unieke merkidentiteit opbouwen. Naast deze opbrengst is dit data-gedreven KPI-&-KSI systeemdenken ook nog eens een keer eenvoudig in te voeren.
Vivat gaat ontdekken hoe ‘talig’ zo’n KPI-&-KSI instrument is: taligheid is de essentie van hard-zacht-koppeling en de reden waarom je met dit systeem cultuurverschillen kunt overbruggen.
In de basis gaat het om een datagedreven benadering. De taligheid ontstaat door de interpretatieschema’s die de geslecteerde datapatronen meekomen. Interpretatieschema’s die hun talige invulling krijgen vanuit een generieke taal-logica.
In de databewerking worden registratie-data (“X-as”) aan sense-data (“Y-as”) gekoppeld om zo interpretatieschema’s te creëren die we Ido’s noemen: intenties om te doen. Het is data-taal. Het is meten=weten. Meten van de verschillen in gedrag en cultuur en weten welke culturele en ondernemende verschillen moeten worden overbrugd.
Het is ook: de relatieve posities kennen en benchmarks kennen. Het is weten wat de sterkten en zwakten van de concurrent zijn. Het is weten wat klanten, consumenten, cliënten, patiënten, burgers willen en nog niet willen. Het is weten wat de coördinaten zijn van toezichthoudersnormen zodat ondernemingen weten waar ze zich aan moeten houden.
Al dit soort bestuurlijke informatie komt vrij als je het KPI-&-KSI systeemdenken gaat toepassen.
Vivat kan dit systeemdenken voor z’n eigen besturingsdoeleinden gebruiken en kan het systeem inzetten om te laten zien dát ze voldoen aan de Nederlandse regelgeving.
Anbang kan het systeem wereldwijd inzetten voor al haar investeringsprojecten om zo het echte global risk in beeld te hebben.
De mogelijkheden voor Anbang en Vivat om proactief te antwoorden op vragen van toezichthouders én tegelijk succesvol te zijn met de grote cultuurverschillen in een compleet nieuwe wereld, zijn er nu.
De snoeiharde praktijk: alleen kpi-sturing gaat zeker fout
Bij Vivat moet één derde van het personeel er nu uit. De organisatie wordt top-down aangestuurd op basis van individuele KPI’s. Voldoe je er niet aan, dan kan je vertrekken. De oer-Hollandse cultuur van het oude SNS-Reaal gaat drastisch om. Voor de Chinezen is duidelijk dat er geen successen zullen ontstaan in die Hollandse cultuur van gezellig, vrij, leuke nieuwe dingen verzinnen, iedereen die z’n eigen gang gaat, de overbekende eilandencultuur waarbinnen niemand iets van elkaar weet. Laten we daaraan toevoegen: het ging erg slecht met SNS Reaal en Anbang wás de redding.
Aan de overname van SNS Reaal is – ongetwijfeld – aan Chinese kant een langdurig proces van beraad vooraf gegaan. Als zo’n besluit eenmaal valt is het uitrollen geblazen en loopt iedereen in de mars mee. Dat wil zeggen: de Chinezen.
Nu de Nederlanders nog…
In Chinese optiek is de oplossing simpel: westerse KPI-sturing. Het is de verwestersing die ze inbrengen. Maar het is niet zomaar KPI’s invoeren. Het is keiharde individuele KPI-afrekening. Niet halen van de individuele KPI’s betekent dat je kan vertrekken.
Vanuit Chinese optiek, met alle collectieve besluitvorming en culturele historie achter zich, is dat helemaal niet onlogisch. Of het terecht is, is een andere vraag. Ik kom daar hieronder op terug.
In de Chinese managementfilosofie heeft elke Nederlandse werknemer zijn leerweg te gaan en voor die leerweg en wat op die leerweg wordt gepresteerd is de werknemer zelf verantwoordelijk. De Nederlandse werknemer wordt door de Chinezen voorgehouden hoe ze zelf moeten leren omgaan met de nieuwe situatie en dat deze weg van zelfkennis de enige manier is om gezamenlijk – dus als onderneming en sociaal systeem – naar een nieuwe en succesvolle ‘bestemming’ te kunnen groeien. In die managementfilosofie is het aan de Nederlandse werknemer om te leren de goede vragen te stellen en de Chinese werkgever niet te overvallen met ideeën en plannen die al bestaan in de hoofden van de Chinese leiding. Het is in Chinese ogen een vorm van geen respect hebben voor wat door de Chinese leiding is uitgedokterd.
Note: hier is natuurlijk veel meer over te zeggen dan we nu doen. In het Chinese politieke systeem neemt bovendien de sociale controle toe en een soort sociaal paspoort is in China al lang in de maak. We begrijpen in het westen nog niet goed wat daar gebeurt, vermoed ik zo.
Vanuit Nederlandse optiek ligt het totaal anders. Snoeiharde KPI-sturing invoeren én een groeiende kloof aan de culturele kant laten bestaan, is vragen om moeilijkheden. Dan wordt het een hard gevecht. Harde problemen ontstaan als Vivat er niet in slaagt de dialoog over die verschillen te organiseren. Dan worden die verschillen bronnen van schimmel (ik verwijs hier naar de serie blogs over de schimmel in de fruitmand). Ze voeden de zorgen van de Nederlandse toezichthouder die de licentie kan inttrekken, als het moet.
Voorkomen van schimmelvorming kan alleen met KPI-&-KSI koppeling. Heb je die koppeling niet, dan heb je geen dialoog. Dan heb je alleen discussie tussen partijen over zogenaamd objectieve feiten, zonder dat je een gezamenlijkheid voor ogen hebt waarin die feiten betekenis krijgen. Je komt daardoor nooit goed uit de discussie en de weerstand neemt toe.
De Nederlanders worden geconfronteerd met disruptie
Er doet zich een fundamentele verandering voor in de manier waarop mensen afgestemd met elkaar raken over wat juist is om te doen. Daar staat niets anders – en dan zie je hoe fundamenteel dit is – dat de ‘common sense’ en de perceptie van wat speelt op drift zijn. Dat wat mensen tot nu toe als redelijk of normaal hebben gezienn, verandert. Het wereldbeeld verandert. Het mensbeeld ook.
Is het vreemd om te denken dat het mogelijk is dat DNB na onderzoek tot een uitspraak komt dat er een angstcultuur heerst of dat er sprake is van een grote blokkade tussen top en werkvloer? En dan?
Ondertussen vindt er een boeiende ontwikkeling plaats: een totale culturele hervorming van wat ooit SNS Reaal was naar een Nederlandse onderneming in de financiële markt die volledig Chinees werkt. Natuurlijk selecteert Vivat de mensen die horen en passen in haar systeem. Natuurlijk is de populatie in een paar jaar totaal anders.
Als je het cynisch formuleert zou je kunnen zeggen: de Nederlandse cultuur wordt overgespoten van groen naar blauw. Het maakt me niet zoveel uit wat voor kleurdenken je daarvoor gebruikt (Spiral Dynamics, allerlei ‘drives’). Het is allemaal onzin. Niemand laat zich overspuiten. Niemand verschiet van kleur van groen naar blauw. Hoe denken mensen toch dat dit werkt?
Wat er er wel gebeurt: er gaat een nieuw selectiemechanisme draaien dat de verkeerde mensen eruit werkt en de goede mensen binnen laat. Een nieuw selectiemechanisme ook voor hoe betekenissen worden geselecteerd in de besluitvorming hierover. De Chinese leiding zal het eigen immuun-systeem van de organisatie Vivat totaal anders gaan organiseren dan wij in het wetsen zouden doen. Wat de Chineze inbrengen is de sterke eigen identiteit en cultuur en is het systeemdenken dat fundamenteel oosters en niet westers is. Daar kunnen we als westerlingen een hoop van leren, maar het wordt ook een schok te ontdekken hoe anders dat gaat dan wij in Nederland gewend zijn.
Vivat heeft een ongelooflijk ingewikkeld maar ook mooi ‘wordingsproces’ voor de boeg, waarin zich een nieuwe identiteit zal ontvouwen. Daar is niets maakbaar aan én het zal gaan gebeuren. Identiteit is emergent. Dat is niet een kweste van mensen overspuiten van groen naar blauw of zoiets onzinnigs. Het is een fundamenteel individueel én collectief bewustwordingsproces waarvan je de status alleen kunt weten door te meten.
Als Vivat wil dat de zo bewierrookte verschillen – China zelf is een het voorbeeld van een verzameling totaal verschillende culturen – leiden tot succes, dan zal Vivat meer moeten doen dan alleen KPI-sturing.
Alleen KPI-sturing gaat in de Nederlandse samenleving binnen Vivat absoluut fout. Ik hoop duidelijk gemaakt te hebben waarom en wat je kunt doen om dat te voorkomen.
