Eigenlijk doen bestuurders en autoriteiten maar wat.
Het klinkt oneerbiedig, maar zo wereldschokkend is het inzicht niet. Al heel lang weten we – wetenschappers ‘weten’ het en je zou het ‘common sense’ kunnen noemen – dat beslissingen niet genomen worden op basis van voldoende informatie. Bestuurders doen hun best, daar gaat het niet om, maar ze zijn niet beter dan kapitein Smith van de Titanic die niet onder water kon zien welke ijsberg zijn noodlot zou bepalen. Grote organisaties en ondernemingen zijn nu allemaal Titanics geworden en bestuurders allemaal kapiteins Smith. Toezichthouders komen ijverig aan boord van op het schip om met de kapitein te praten over zijn manier van besturen, zonder zelf ook maar enig inzicht te hebben wat er zich afspeelt. Zonder ook maar enig zicht op de eigen oordeelsvorming: het proces van gewaarwording waar ze zelf als autoriteit doorheen moeten.
Hoe kun je verwachten dat er uit de uitwisseling tussen bestuurlijk ondernemerschap en autoritair toezicht ook maar iets goeds komt als je beide niet weet wat er echt (in termen va gedrag en cultuur) speelt? En hoe de uitwisseling tussen die twee systemen verloopt?
De werkelijkheid van nu is dat status, macht en geld waarmee besturen zich bekleden, in geen verhouding staat tot de naakte realiteit dat een CEO steeds eenzamer en meer geblinddoekt rondoopt (in klassiek georganiseerde organisaties). Je moet over steeds meer ego beschikken om dat baantje te willen. Je loopt als bestuurder ook steeds meer risico’s: je bent verantwoordelijk en aanspreekbaar op de ontwikkeling van gedrag en cultuur door de hele organisatie heen. Je kunt als bestuurder niet meer alleen kijken naar wat de resultaten doen. Resultaat is alleen maar de korte termijn neerslag van de in de organisatie tot ontwikkeling gekomen gedrag en cultuur. Het voortbestaan van de onderneming is niet af te lezen aan de balans en v&w-rekening en wel aan hoe gedrag en cultuur neerslaan in een balans en v&w-rekening.
Wat scherper geformuleerd: alleen op basis van de hard-zacht-koppeling en dus alleen op basis van smart data kun je prognoses maken. Performance management is smart data management.
Alleen financiële cijfers laten zien en prognotiseren, is hetzelfde als de mate van succes van de vakantiereis aflezen aan het bezineverbruik van de auto.
Waar smart data om gaat kunnen we het best laten zien in de volgende metafoor.
We kijken naar hoe de vloed opkomt en de zee over de stranden heen doet golven. Als de vloed overgaat in eb blijft op het strand een patroon achter. Een patroon op het scheidingsvlak van twee dynamieken: die van de zee en die van het strand. Als ik alles loop te verzamelen wat de zee op het strand heeft achtergelaten (zand, schelpen, hout, vuil, etc.) wat ‘meet’ ik dan? Ik meet niets van de wisselwerking tussen zee en strand. Ik zie alleen maar waarin die wisselwerking heeft geresulteerd: dat wat achter gebleven is op het strand. Ik kan nooit aan de hand van wat ik verzameld heb op dat strand herleiden wat er voorspelbaar weer gaat gebeuren. Ik kan niets over eb en vloed zeggen, ik kan niets over de twee werelden van zee en zand zeggen die met elkaar in wisselwerking zijn. Wel weer als ik een röntgenfoto zou nemen van alle inprenting van de zee op het strand, dus van de ‘rimpeling’ die achter blijft in het zand als verslag van de dynamische uitwisseling tussen zee en land. Dan meet ik bewust iets anders: ik ben op zoek naar patronen in het zand die me kunnen vertellen wat het land gaat doen als er weer vloed komt.
Big data is nu zoiets als zwerfvuil en zand verzamelen. Dat creëert domme data. We verzamelen in steeds grotere databunkers steeds meer zand. Terwijl je die röntgenfoto’s zou moeten willen nemen: je moet die rimpeling in beeld krijgen. Je wilt voorspellingen kunnen doen over wat er gaat gebeuren. Wat heb ik dan aan een bak zand en schelpen of zwerfvuil?
Dat nieuwe denken en meten kost je bovendien een fractie van de dataopslag en het is veel effectiever. We zullen in een andere blog terugkomen op de ongelooflijke impact die met dit simpele zinnetje wordt geduid.
Smart data management is dé kpi die je nu zou moeten hanteren. Hoe langer je daarmee wacht, hoe meer grond je verliest.
Smart data management is tegelijk een competentie die je niet zomaar even tot ontwikkeling brengt in een organisatie. Ook al doe je nog zoveel aan co- en outsourcing. Ook al heb je het lef om te investeren in je eigen big data afdeling. Want het gaat om veel meer dan datawarehouse, wiskunde en statistiek. Het gaat om de overgang van stupid data naar smart data en om de vraag hoe je intelligentie rondom die smart data organiseert: dan heb je het over activiteiten (en kosten) die gekoppeld zijn aan opbrengsten. Dan zit je aan de business kant: de first line-of-defense. Dat is iets anders dan intelligentie organiseren rondom big (stupid) data. Dat laatste zijn alleen kosten.
Smart data vraagt dus anders organiseren en werken. Smart data leidt tot sociale innovatie. Leidt tot slim inkopen maar ook delen van kennis.
Big data leidt tot meer van hetzelfde, tot steeds meer categorisering van oude verschillen en dat is niet wat je hebben wilt. Het risico dat je met big data loopt is dat je het eigen gebrek aan collectieve intelligentie in beton giet.
Wat je wel moet doen: je moet tooling in huis halen waarmee je over smart data gaat beschikken en je moet de eigen intelligentie ‘multi-cultureel’ daarom heen organiseren. Dat is het omgekeerde van het klassieke proces waarin je vaste catagorieën domme data verbindt aan vaste (en verschillend) georganiseerde productie-activiteiten. Het laatste is lineair denken dat klassieke causaliteit volgt. Het eerste is circulair denken met als kern: een smart-data-managementsysteem.